Espacio Directivo

Elegir una consultora de executive search industrial es una decisión de resultado, no de presupuesto: define quién ocupa finalmente el puesto y cuánto tarda en hacerlo. Da igual que hable de reclutamiento ejecutivo o de executive search: sin un proceso verificable detrás, el resultado es el mismo. Un directivo mal elegido en una posición estratégica cuesta meses de reconstrucción de equipo, y a veces un ciclo de negocio entero. La mayoría de las propuestas comerciales se parecen entre sí; lo que las diferencia rara vez aparece en la primera reunión.

Un comité de dirección con una silla vacía sigue funcionando. Se reparten las funciones, alguien asume interinamente lo urgente, las reuniones se celebran igual. Por eso es fácil subestimar el coste de una vacante directiva abierta más tiempo del necesario: no hay ninguna partida en el informe financiero que diga "coste de la dirección incompleta".

Elegir a un director general o financiero activa un proceso riguroso: mandato claro, criterios definidos, a menudo un consultor externo que aporte objetividad. Elegir a un consejero, no. Basta una recomendación de confianza, una relación previa, un nombre que "encaja bien" sin que nadie explique muy bien por qué.

Hay decisiones directivas que una empresa puede anunciar el mismo día en que se toman. Y hay otras que, si se conocen antes de tiempo, hacen más daño que el propio problema que las motivó. La sustitución de un directivo clave suele estar en esta segunda categoría, y es precisamente ahí donde más empresas se equivocan en la forma de gestionarlo.

Contratar a un perfil directivo y acertar con él o con ella no son lo mismo. Parecen el mismo objetivo (hay un puesto que cubrir), y terminan igual, entra alguien nuevo. Pero lo que ocurre en medio, y sobre todo lo que ocurre pasado un cierto tiempo, tiene poco que ver de un caso a otro. Y esa diferencia es exactamente la que separa a un consultor de selección clásico de un consultor de talento.

Vale la pena explicarla, porque elegir mal de proveedor sale más caro que la propia contratación.

Todo proceso de selección de directivos llega a un momento que casi nunca se cuenta en voz alta. El comité ya tiene un favorito. Sobre el papel encaja: trayectoria sólida, referencias positivas, y todos están cansados de un proceso que lleva meses abierto. Y sin embargo, hay algo (una duda pequeña, una sensación que surgió en la última entrevista) que nadie quiere verbalizar, porque hacerlo significaría reabrir una búsqueda que todo el comité quiere cerrar ya.

Hay una reunión que se repite, con pequeñas variaciones, en muchos comités de dirección. Todos saben que un puesto directivo no está funcionando. Se nota en los resultados, en el ambiente del equipo, en las conversaciones de pasillo que nunca llegan a la sala donde se toman las decisiones. Y sin embargo, en la reunión oficial, el tema se rodea, no se aborda. "Hay que reforzar el equipo." "Quizás necesita más apoyo." "Démosle un trimestre más."

Fichar a un Director General, un Director Industrial o un CFO en 2026 no es "cubrir una vacante"; es una operación corporativa de alto riesgo y alta recompensa. En un mercado donde el talento directivo de primer nivel escasea y las competencias necesarias evolucionan a velocidad de vértigo, publicar una oferta y esperar, el método conocido como "Post & Pray", es una irresponsabilidad estratégica.

Seleccionar a un directivo industrial en 2026 no es lo mismo que hacerlo hace cinco años. Las empresas del sector se enfrentan a una combinación de presiones que no tiene precedente: la aceleración tecnológica, la escasez de perfiles híbridos (técnicos y estratégicos a la vez), y unas estructuras organizativas que cambian más rápido que los procesos de selección.

La mayoría de los errores en unaincorporación directiva no ocurren durante la búsqueda. Ocurren antes: cuando se elige mal al partner que va a llevarla.