Espacio Directivo

Elegir a un director general o financiero activa un proceso riguroso: mandato claro, criterios definidos, a menudo un consultor externo que aporte objetividad. Elegir a un consejero, no. Basta una recomendación de confianza, una relación previa, un nombre que "encaja bien" sin que nadie explique muy bien por qué.

Hay decisiones directivas que una empresa puede anunciar el mismo día en que se toman. Y hay otras que, si se conocen antes de tiempo, hacen más daño que el propio problema que las motivó. La sustitución de un directivo clave suele estar en esta segunda categoría, y es precisamente ahí donde más empresas se equivocan en la forma de gestionarlo.

Contratar a un perfil directivo y acertar con él o con ella no son lo mismo. Parecen el mismo objetivo (hay un puesto que cubrir), y terminan igual, entra alguien nuevo. Pero lo que ocurre en medio, y sobre todo lo que ocurre pasado un cierto tiempo, tiene poco que ver de un caso a otro. Y esa diferencia es exactamente la que separa a un consultor de selección clásico de un consultor de talento.

Vale la pena explicarla, porque elegir mal de proveedor sale más caro que la propia contratación.

Todo proceso de selección de directivos llega a un momento que casi nunca se cuenta en voz alta. El comité ya tiene un favorito. Sobre el papel encaja: trayectoria sólida, referencias positivas, y todos están cansados de un proceso que lleva meses abierto. Y sin embargo, hay algo (una duda pequeña, una sensación que surgió en la última entrevista) que nadie quiere verbalizar, porque hacerlo significaría reabrir una búsqueda que todo el comité quiere cerrar ya.

Hay una reunión que se repite, con pequeñas variaciones, en muchos comités de dirección. Todos saben que un puesto directivo no está funcionando. Se nota en los resultados, en el ambiente del equipo, en las conversaciones de pasillo que nunca llegan a la sala donde se toman las decisiones. Y sin embargo, en la reunión oficial, el tema se rodea, no se aborda. "Hay que reforzar el equipo." "Quizás necesita más apoyo." "Démosle un trimestre más."

Fichar a un Director General, un Director Industrial o un CFO en 2026 no es "cubrir una vacante"; es una operación corporativa de alto riesgo y alta recompensa. En un mercado donde el talento directivo de primer nivel escasea y las competencias necesarias evolucionan a velocidad de vértigo, publicar una oferta y esperar, el método conocido como "Post & Pray", es una irresponsabilidad estratégica.

Seleccionar a un directivo industrial en 2026 no es lo mismo que hacerlo hace cinco años. Las empresas del sector se enfrentan a una combinación de presiones que no tiene precedente: la aceleración tecnológica, la escasez de perfiles híbridos (técnicos y estratégicos a la vez), y unas estructuras organizativas que cambian más rápido que los procesos de selección.

La mayoría de los errores en unaincorporación directiva no ocurren durante la búsqueda. Ocurren antes: cuando se elige mal al partner que va a llevarla.

Hay un momento que muchos CEOs de la industria conocen bien. Es cuando llevas doce o dieciocho meses operando en un mercado nuevo (China, Polonia, México, lo que sea) y los números no cuadran. Has invertido en maquinaria, firmado la nave, pagado abogados y homologaciones. Y la planta, sencillamente, no despega.

Si diriges una empresa, no necesito contarte lo que se siente al repasar el plan estratégico del año y ver que una división con alto impacto sigue paralizada. No es un problema de presupuesto ni de mercado; es la certeza de que la persona que pusiste al frente hace seis meses no está logrando tirar del carro. En el día a día de la planta, los procesos no fluyen, las decisiones estratégicas se dilatan y lo peor no es solo el tiempo perdido; es la sensación de que, por mucho que intentes reconducir la situación, hay una desconexión de base que no vas a poder corregir.