Espacio Directivo

El comunicado de la operación sale el mismo día en los dos países. Accionistas informados, equipos directivos presentados, sinergias cuantificadas en la nota de prensa. Dieciocho meses después, la integración real sigue atascada: dos culturas que no se hablan, sistemas que no se han unificado, y un equipo local que interpreta cada decisión de la matriz como una imposición. Nadie en la operación tenía, desde el primer día, el mandato exclusivo de hacer que la integración funcionara.

Un comité de dirección aprueba el fichaje de un nuevo director de operaciones. Seis meses después aparece una irregularidad en su trayectoria anterior que nadie detectó. El consejero delegado pregunta qué se hizo para verificarlo antes de firmar. La respuesta, casi siempre, es vaga: "confiamos en las referencias", "venía muy bien recomendado". Esa respuesta ya no basta.

Nadie discute ya que el entorno cambia más rápido de lo que cambian los comités de dirección. Geopolítica que reordena cadenas de suministro de un trimestre a otro, adopción tecnológica que obliga a decidir sin margen para el ensayo, y un mercado que castiga a quien tarda un ciclo de más en reaccionar. La pregunta que muchos consejos y propiedades se están haciendo en privado, aunque pocos la digan en voz alta, es si el equipo que llevó a la empresa hasta aquí es el mismo que puede llevarla a lo que viene.

Elegir una consultora de executive search industrial es una decisión de resultado, no de presupuesto: define quién ocupa finalmente el puesto y cuánto tarda en hacerlo. Da igual que hable de reclutamiento ejecutivo o de executive search: sin un proceso verificable detrás, el resultado es el mismo. Un directivo mal elegido en una posición estratégica cuesta meses de reconstrucción de equipo, y a veces un ciclo de negocio entero. La mayoría de las propuestas comerciales se parecen entre sí; lo que las diferencia rara vez aparece en la primera reunión.

El comité de dirección aprueba el proyecto de innovación en quince minutos y lo cierra sin preguntar si hay alguien para ejecutarlo. Tres meses después, ese mismo proyecto aparece en el informe de seguimiento con un retraso que nadie sabe explicar del todo. La explicación real cabe en una línea: la vacante de oficina técnica lleva desde el primer mes sin cubrir, y nadie la trató nunca como lo que era.

Un comité de dirección con una silla vacía sigue funcionando. Se reparten las funciones, alguien asume interinamente lo urgente, las reuniones se celebran igual. Por eso es fácil subestimar el coste de una vacante directiva abierta más tiempo del necesario: no hay ninguna partida en el informe financiero que diga "coste de la dirección incompleta".

Una de las ventajas que más se destacan delinterim management es la velocidad de incorporación: un directivo con experiencia contrastada puede estar operativo en días, no en meses. Esa rapidez es real y es valiosa. Pero el éxito de un mandato de interim se mide por lo que queda en la organización cuando esa persona se va, no por lo bien que empieza.

Casi todos los comités de dirección españoles buscan un directivo internacional en el mismo sitio. Alemania, Francia o Reino Unido, casi siempre por ese orden. Tiene lógica: son mercados conocidos, con redes de contacto ya tejidas. El mapa productivo europeo, sin embargo, lleva años moviéndose hacia otro sitio, y seguir mirando siempre al mismo triángulo tiene un coste que rara vez se mide.