Espacio Directivo

Hay una distancia enorme entre la aprobación de un plan estratégico en el Consejo de Administración y la capacidad física de una organización para absorber ese cambio. El proyecto de transformación tecnológica u organizativa suele presentarse con hitos claros y plazos ambiciosos, pero la realidad del lunes por la mañana en tu empresa es otra: tus directivos/as están completamente absorbidos operando el negocio diario. Forzar a tu director/a de operaciones o de IT a asumir el liderazgo de una transición drástica sin liberarles de sus tareas habituales no es una estrategia de crecimiento; es una temeridad que suele congelar la innovación o fracturar el rendimiento de la estructura permanente.

Si diriges una empresa, no necesito contarte lo que se siente al repasar el plan estratégico del año y ver que una división con alto impacto sigue paralizada. No es un problema de presupuesto ni de mercado; es la certeza de que la persona que pusiste al frente hace seis meses no está logrando tirar del carro. En el día a día de la planta, los procesos no fluyen, las decisiones estratégicas se dilatan y lo peor no es solo el tiempo perdido; es la sensación de que, por mucho que intentes reconducir la situación, hay una desconexión de base que no vas a poder corregir.

Como responsable del rumbo de tu organización, sabes perfectamente que la competitividad de tu empresa depende de la agilidad y la templanza de tu equipo de liderazgo. Sin embargo, cuando surge un vacío de gestión o se presenta un reto de crecimiento acelerado, la inercia del día a día suele reducir todas las opciones a una única e inmediata pregunta: "¿A quién contratamos para la plantilla?".

La decisión de expandir la capacidad productiva de una compañía al este o al sur de Europa responde a una lógica financiera que se está popularizando en Europa. Costes de suelo industrial competitivos, incentivos gubernamentales atractivos, cercanía logística con las principales marcas (OEMs) y una cadena de suministro integrada son los pilares de estas inversiones.

Dirigir una compañía industrial con presencia internacionalexige mantener los márgenes a flote bajo una presión constante. Tener una planta en el Reino Unido multiplica este dolor de cabeza de forma exponencial. No se trata solo de lidiar con las normativas locales a distancia; la verdadera crisis estalla cuando tu Director de Producción dimite y descubres que el mercado de talento británico post-Brexit se ha transformado en un territorio hostil.

Si diriges una empresa industrial, no necesito contarte lo que se siente al entrar en la planta a las ocho de la mañana y ver que, una vez más, faltan tres operarios/as clave.

El panorama global ha dado un giro de 180 grados. En este cabio de paradigma se ha echo muy patente la resiliencia de la cadena de suministro ya no es un concepto teórico, sino una urgencia operativa. El fenómeno del reshoring industrial en España —el retorno de la producción a centros nacionales o de proximidad— está ganando una tracción sin precedentes por motivos geopolíticos y de costes logísticos.

La sucesión en una empresa familiar no es un trámite legal ni un evento que sucede de la noche a la mañana; es un proceso crítico de transición. Los procesos de relevo generacional no solo afecta a la propiedad, sino a la operativa diaria, la cultura organizacional y la confianza de tus clientes y proveedores.

El próximo 12 de mayo, el Campus de Alcobendas de la Universidad Europea se convertirá en el epicentro del talento directivo en España. Desde Servitalent, volvemos a renovar nuestro compromiso como patrocinadores del VII Congreso Nacional de Interim Management, organizado por la Asociación de Interim Management de España (AIME).

El sector industrial está inmerso en un proceso de mutación, en el cual rol del Director/a de RRHH ha ha pasado de ser un elemento operativo a una posición estratégica. Ya no basta con gestionar nóminas o cumplir con la normativa laboral; hoy se te exige ser un socio estratégico que acompañe el crecimiento del negocio. Sin embargo, la realidad de muchos departamentos internos es el desbordamiento: intentar ser expertos en compensación, desarrollo, cultura y selección técnica al mismo tiempo es la fórmula perfecta para la ineficiencia.