Espacio Directivo

Cuando un mando intermedio o un directivo amenaza con irse, la reacción más habitual es la misma en casi todas las empresas: subir el sueldo lo suficiente para que se quede. Es una decisión rápida, parece razonable y, sobre el papel, resuelve el problema esa misma semana.

En los últimos meses ha entrado en producción o ha recibido luz verde una cifra notable de proyectos de reindustrialización de gran tamaño en España. Estos son algunos de los más relevantes:

• La ampliación de Volkswagen en Martorell y Landaben, junto a su planta de baterías en Sagunto, suma más de 10.000 millones de euros de compromiso industrial.
• En Galicia, Stellantis ha adjudicado a su planta de Balaídos (Vigo) la nueva plataforma eléctrica STLA Small, con 72 millones de euros de inversión previstos hasta 2026.
• También en Galicia, Indra construye en As Pontes una nueva fábrica de vehículos militares con 18 millones de euros de inversión y entre 70 y 120 empleos directos, dentro de un plan que prevé superar los 200 millones y crear más de 1.000 puestos industriales en el norte de España.

Ninguno de estos proyectos es un anuncio aislado. La inversión extranjera en España supera ya los 627.000 millones de euros, con la industria manufacturera entre los sectores que más la concentran, y las empresas con capital extranjero sostienen más de 2 millones de empleos, en torno al 10% del empleo total del país. Esa inversión no se sostiene con maquinaria ni con financiación. Se sostiene con dirección de planta, con mandos intermedios que hagan que la operación funcione desde el primer turno.

Cada año se invierten horas, presupuesto y expectativa en un assessment directivo. Y en la mayoría de los casos, ese esfuerzo termina teniendo cero impacto en la decisión que se suponía debía informar.

Un/a interim manager entra en una organización sin historia previa, sin lealtades acumuladas, sin la ceguera que da llevar años dentro de la misma estructura. Y en cuestión de días, a veces horas,  identifica algo que el equipo interno lleva tiempo intuyendo, pero que nadie ha puesto sobre la mesa de forma explícita.

Contratar a un perfil directivo y acertar con él o con ella no son lo mismo. Parecen el mismo objetivo (hay un puesto que cubrir), y terminan igual, entra alguien nuevo. Pero lo que ocurre en medio, y sobre todo lo que ocurre pasado un cierto tiempo, tiene poco que ver de un caso a otro. Y esa diferencia es exactamente la que separa a un consultor de selección clásico de un consultor de talento.

Vale la pena explicarla, porque elegir mal de proveedor sale más caro que la propia contratación.

La primera reacción al sugerirle a un comité de dirección que traigan a alguien de fuera para apoyarles en un cambio estratégico siempre es la misma (o casi siempre), pedir más tiempo para el equipo interno, esperar a que se liberen, formarles, .... La primera vez que se dice, es razonable, incluso prudente. La segunda vez, ya es una señal de alerta. La tercera, es una decisión de facto de no cambiar nada, aunque nadie la haya formulado así.

Todo proceso de selección de directivos llega a un momento que casi nunca se cuenta en voz alta. El comité ya tiene un favorito. Sobre el papel encaja: trayectoria sólida, referencias positivas, y todos están cansados de un proceso que lleva meses abierto. Y sin embargo, hay algo (una duda pequeña, una sensación que surgió en la última entrevista) que nadie quiere verbalizar, porque hacerlo significaría reabrir una búsqueda que todo el comité quiere cerrar ya.

Hay una reunión que se repite, con pequeñas variaciones, en muchos comités de dirección. Todos saben que un puesto directivo no está funcionando. Se nota en los resultados, en el ambiente del equipo, en las conversaciones de pasillo que nunca llegan a la sala donde se toman las decisiones. Y sin embargo, en la reunión oficial, el tema se rodea, no se aborda. "Hay que reforzar el equipo." "Quizás necesita más apoyo." "Démosle un trimestre más."

El pasado 11 de mayo, la Unión Europea publicó la Directiva 2026/1021, y con ella cambió algo de fondo en el gobierno corporativo europeo: si un directivo comete un acto de corrupción en nombre de la empresa, ya no responde solo esa persona. Responde también la organización.

Llevas dos años en los que casi ningún comité de dirección ha logrado quitarse la IA de la agenda. Se ha aprobado presupuesto, se ha nombrado a un responsable, se ha lanzado algún piloto. Pero hay una pregunta que casi nunca se hace en esa misma reunión: ¿tiene este comité, hoy, las competencias para liderar de verdad esa transformación, o simplemente la está gestionando desde fuera?