Espacio Directivo

Una de las ventajas que más se destacan delinterim management es la velocidad de incorporación: un directivo con experiencia contrastada puede estar operativo en días, no en meses. Esa rapidez es real y es valiosa. Pero el éxito de un mandato de interim se mide por lo que queda en la organización cuando esa persona se va, no por lo bien que empieza.

Casi todos los comités de dirección españoles buscan un directivo internacional en el mismo sitio. Alemania, Francia o Reino Unido, casi siempre por ese orden. Tiene lógica: son mercados conocidos, con redes de contacto ya tejidas. El mapa productivo europeo, sin embargo, lleva años moviéndose hacia otro sitio, y seguir mirando siempre al mismo triángulo tiene un coste que rara vez se mide.

Una empresa española abre filial fuera y llega el momento de contratar a quien la va a dirigir. La pregunta de cuánto pagarle se resuelve casi siempre igual: se coge la banda salarial del puesto equivalente en España y se ajusta a ojo por el coste de vida del destino.

Hay empresas que necesitan un director financiero. Y hay empresas que necesitan criterio financiero de nivel director dos días a la semana.

Buscar "responsable de mantenimiento sector alimentario" o "ingeniero de procesos automoción" devuelve resultados de sobra. El problema nunca es la cantidad. Es la calidad: quien tiene hoy el perfil exacto que necesitas, con la experiencia concreta en tu tipo de planta y tu tipo de proceso, probablemente lleva meses sin tocar su perfil profesional y no está registrado con las palabras clave que un algoritmo espera encontrar.

Elegir a un director general o financiero activa un proceso riguroso: mandato claro, criterios definidos, a menudo un consultor externo que aporte objetividad. Elegir a un consejero, no. Basta una recomendación de confianza, una relación previa, un nombre que "encaja bien" sin que nadie explique muy bien por qué.

La figura del interim manager se asocia casi automáticamente a la urgencia: una salida inesperada, una crisis que hay que estabilizar, un vacío de liderazgo que no puede esperar a un proceso de selección ordinario. Y en efecto, ese es uno de sus usos más habituales y más valiosos.

Toda operación de fusión o adquisición pasa por una due diligence financiera, legal y fiscal, exhaustiva. Se revisan las cuentas, los contratos, los pasivos ocultos, el cumplimiento normativo. Se contratan auditores, abogados y asesores fiscales para que no quede ningún riesgo sin identificar antes de firmar.

Cuando una empresa industrial anuncia una gigafactoría o una gran inversión, la noticia se lee en clave de creación de empleo y competitividad territorial. Rara vez se lee desde el lado de quien ya tiene esos perfiles contratados: cada proyecto de esa magnitud es también una oferta implícita a los perfiles de ingeniería y mandos técnicos que hoy trabajan en empresas más pequeñas o menos visibles, con salarios que llevan tiempo sin revisarse.

Las empresas del IBEX 35 llevan años demostrando algo que muchas compañías industriales españolas ya intuyen: crecer en el exterior se ha convertido en una de las principales vías para ampliar el negocio. En 2025, los mercados internacionales aportaron aproximadamente el 65% de la facturación agregada del índice, una proporción que se mantiene desde hace años en torno a dos tercios del total. La lógica es la misma para una empresa industrial de tamaño medio que decide abrir una filial en otro país: el mercado español, por sí solo, se ha quedado pequeño para el plan de crecimiento.