Espacio Directivo

Hoy por hoy,  las aceleradoras corporativas y sectoriales, suelen poner el foco en tres pilares: la disrupción tecnológica, el acceso a financiación y el encaje de mercado. Sin embargo, existe un factor crítico que a menudo se subestima y que determina el éxito o el fracaso de los proyectos con alto potencial: la madurezy capacidad del equipo fundacional.

En sectores de alta exigencia, como el industrial, la seguridad o las tecnologías de uso dual, no basta con una buena idea. Es necesario un liderazgo estratégico capaz de afrontar las dificultades en entornos regulados y cadenas de suministro complejas. Según datos de la Fundación Kauffman, las empresas mentorizadas tienen un 56% más de probabilidades de éxito que las que no son mentorizadas, así mismo la tasa de supervivencia de las empresas mentorizadas se establecía en un 74%, muy superior a las no mentorizadas que tuvieron una tasa del 48%.

El riesgo de medir el potencial con el "ojímetro"

En el día a día de la gestión del talento, hay una escena que se repite una y otra vez: una posición estratégica queda vacante y la dirección busca rápidamente en su "cantera" interna. Es entonces cuando surge el gran dilema, casi siempre invisible, pero determinante para el futuro de la organización.

¿A quién elegimos?

¿Al colaborador o colaboradora leal, ese "fiel seguidor" que jamás levanta la voz y nos da paz mental por su ética? ¿O a ese perfil que, aunque a veces nos desafía intelectualmente, posee la capacidad técnica y el liderazgo necesario para escalar el departamento?

Como primer/a responsable de tu empresa, sabes que la velocidad es un factor determinante para el éxito. Cuando te enfrentas a una crisis, una transición de liderazgo o un proyecto de transformación urgente, el Interim Management te parece la solución ideal: talento ejecutivo de alto nivel, disponible de inmediato y con un enfoque total en resultados.

En el contexto empresarial actual, especialmente en el sector industrial donde la agilidad y el liderazgo consciente son ventajas competitivas críticas, muchas organizaciones se enfrentan a una incertidumbre común:

La desinformación se ha consolidado como uno de los mayores desafíos para la estabilidad corporativa en la actualidad. Lo que comenzó como un fenómeno en grupos de mensajería privada ha escalado hasta convertirse en un riesgo reputacional sistémico para las organizaciones. En el sector industrial, donde la solidez y la confianza son pilares fundamentales, un "clic" impulsivo de un líder puede comprometer años de construcción de marca.

En nuestro día a día en Servitalent, a menudo nos encontramos con una escena recurrente en el sector industrial, que es nuestro hábitat natural: un propietario/a o CEO se enfrenta a un reto crítico —una reestructuración, un relevo generacional o una expansión internacional— y su primer instinto es mirar a su lado. Busca en su "círculo de confianza": ese amigo de la universidad, el abogado de la familia o el asesor de toda la vida.

Es humano. La confianza es el pegamento de los negocios. Sin embargo, en el desarrollo empresarial actual, la confianza personal ya no es garantía de éxito profesional.

Fichar a un/a director/a general, un/a director/a industrial o un/a CFO en 2026 no es simplemente cubrir una vacante; es una operación corporativa de alto riesgo y alta recompensa. En un mercado donde el talento directivo de primer nivel escasea y las competencias necesarias evolucionan a velocidad de vértigo, el método tradicional de publicar una oferta y esperar es, hoy más que nunca, una irresponsabilidad estratégica.

El pasado 27 de enero de 2026, la Unión Europea y la India cerraron un Tratado de Libre Comercio (TLC) histórico tras casi dos décadas de negociaciones. Para las empresas españolas, esto no es solo una noticia de apertura de mercados; es el pistoletazo de salida para una expansión que requerirá, inevitablemente, de equipos locales sólidos en el subcontinente asiático.

El titular es de los que invitan al optimismo macroeconómico: "España toma el control de su defensa: la industria nacional ya gestiona seis de cada diez euros del gasto militar". Como sociedad, celebramos la soberanía tecnológica; como profesionales de los recursos humanos que operamos en el sector industrial, sin embargo, el titular nos genera una pregunta inquietante

En el sector industrial, el crecimiento no lo frena la falta de tecnología o de capital, sino la ausencia de las personas capaces de ejecutar los proyectos. Hoy, la escasez de profesionales de la ingeniería y mandos operativos en España no es una noticia, es una limitación real de la cuenta de resultados. Si su empresa tiene una línea de producción parada o un proyecto retrasado por falta de liderazgo técnico, el problema ya no es de recursos humanos; es un problema de viabilidad del negocio.