Espacio Directivo

Todo proceso de selección de directivos llega a un momento que casi nunca se cuenta en voz alta. El comité ya tiene un favorito. Sobre el papel encaja: trayectoria sólida, referencias positivas, y todos están cansados de un proceso que lleva meses abierto. Y sin embargo, hay algo (una duda pequeña, una sensación que surgió en la última entrevista) que nadie quiere verbalizar, porque hacerlo significaría reabrir una búsqueda que todo el comité quiere cerrar ya.

Hay una reunión que se repite, con pequeñas variaciones, en muchos comités de dirección. Todos saben que un puesto directivo no está funcionando. Se nota en los resultados, en el ambiente del equipo, en las conversaciones de pasillo que nunca llegan a la sala donde se toman las decisiones. Y sin embargo, en la reunión oficial, el tema se rodea, no se aborda. "Hay que reforzar el equipo." "Quizás necesita más apoyo." "Démosle un trimestre más."

El pasado 11 de mayo, la Unión Europea publicó la Directiva 2026/1021, y con ella cambió algo de fondo en el gobierno corporativo europeo: si un directivo comete un acto de corrupción en nombre de la empresa, ya no responde solo esa persona. Responde también la organización.

Llevas dos años en los que casi ningún comité de dirección ha logrado quitarse la IA de la agenda. Se ha aprobado presupuesto, se ha nombrado a un responsable, se ha lanzado algún piloto. Pero hay una pregunta que casi nunca se hace en esa misma reunión: ¿tiene este comité, hoy, las competencias para liderar de verdad esa transformación, o simplemente la está gestionando desde fuera?

Fichar a un Director General, un Director Industrial o un CFO en 2026 no es "cubrir una vacante"; es una operación corporativa de alto riesgo y alta recompensa. En un mercado donde el talento directivo de primer nivel escasea y las competencias necesarias evolucionan a velocidad de vértigo, publicar una oferta y esperar, el método conocido como "Post & Pray", es una irresponsabilidad estratégica.

Imagina la escena. Tras un proceso de selección riguroso, la empresa encuentra al perfil directivo perfecto para liderar la nueva filial en el extranjero. Perfil técnico impecable, trayectoria sólida, encaje con la cultura corporativa. La decisión está tomada, el contrato firmado y el traslado en marcha. Sobre el papel, todo apunta al éxito.

Seleccionar a un directivo industrial en 2026 no es lo mismo que hacerlo hace cinco años. Las empresas del sector se enfrentan a una combinación de presiones que no tiene precedente: la aceleración tecnológica, la escasez de perfiles híbridos (técnicos y estratégicos a la vez), y unas estructuras organizativas que cambian más rápido que los procesos de selección.

El modelo que usan la mayoría de empresas de interim management

Cuando una empresa de interim management tiene un equipo cerrado de socios, la pregunta que debería hacerse cualquier CEO es simple: ¿me están buscando al mejor interim manager para mi empresa, o al siguiente de la lista?

Llevas dos años en los que prácticamente ningún Consejo de Administración ha podido evitar tener en agenda un punto sobre Inteligencia Artificial. Y sin embargo, la mayoría de las organizaciones sigue atascada en el mismo lugar: saben que tienen que moverse, han hecho algún piloto, han comprado alguna licencia, y el tema vuelve a aparecer en la siguiente reunión sin que haya avanzado de verdad.

La mayoría de los errores en unaincorporación directiva no ocurren durante la búsqueda. Ocurren antes: cuando se elige mal al partner que va a llevarla.