Espacio Directivo

Fichar a un/a director/a general, un/a director/a industrial o un/a CFO en 2026 no es simplemente cubrir una vacante; es una operación corporativa de alto riesgo y alta recompensa. En un mercado donde el talento directivo de primer nivel escasea y las competencias necesarias evolucionan a velocidad de vértigo, el método tradicional de publicar una oferta y esperar es, hoy más que nunca, una irresponsabilidad estratégica.

El pasado 27 de enero de 2026, la Unión Europea y la India cerraron un Tratado de Libre Comercio (TLC) histórico tras casi dos décadas de negociaciones. Para las empresas españolas, esto no es solo una noticia de apertura de mercados; es el pistoletazo de salida para una expansión que requerirá, inevitablemente, de equipos locales sólidos en el subcontinente asiático.

El titular es de los que invitan al optimismo macroeconómico: "España toma el control de su defensa: la industria nacional ya gestiona seis de cada diez euros del gasto militar". Como sociedad, celebramos la soberanía tecnológica; como profesionales de los recursos humanos que operamos en el sector industrial, sin embargo, el titular nos genera una pregunta inquietante

En el sector industrial, el crecimiento no lo frena la falta de tecnología o de capital, sino la ausencia de las personas capaces de ejecutar los proyectos. Hoy, la escasez de profesionales de la ingeniería y mandos operativos en España no es una noticia, es una limitación real de la cuenta de resultados. Si su empresa tiene una línea de producción parada o un proyecto retrasado por falta de liderazgo técnico, el problema ya no es de recursos humanos; es un problema de viabilidad del negocio.

El crecimiento de una organización es siempre una meta alcanzada, pero trae consigo un desafío operativo de gran envergadura: la contratación masiva o de volumen. Cuando surge la necesidad de incorporar a decenas de profesionales en un periodo breve, las estructuras internas derecursos humanos pueden verse desbordadas. En ese contexto de urgencia, uno de los activos más valiosos corre el riesgo de deteriorarse: el cuidado y la atención hacia las personas candidatas.

Has definido el plan estratégico perfecto. Tienes la tecnología y la inversión. Sin embargo, la ejecución falla. ¿La causa? A menudo, el cuello de botella no es el mercado, sino una decisión de talento basada en el retrovisor: promocionar al mejor técnico asumiendo que será un gran líder.

Confundir rendimiento técnico pasado con potencial directivo futuro no es un simple error de RRHH; es un riesgo financiero que impacta directamente en la cuenta de resultados. El Assessment Directivo mitiga este riesgo, aportando datos objetivos y predictivos donde antes solo había intuición. A continuación, te explicamos cómo.

Hoy es 19 de enero de 2026. Según la psicología popular, nos encontramos en el llamado Blue Monday, teóricamente el día más triste del año. Se dice que la combinación del clima invernal, las deudas acumuladas tras las fiestas y el abandono temprano de los buenos propósitos genera una atmósfera de desánimo generalizado.

Sin embargo, en el entorno de la alta dirección y la gestión del talento, sabemos que la verdadera "tristeza" corporativa no viene impuesta por una fecha en el calendario. El auténtico Blue Monday para un/a CEO, un Consejo de Administración o una Dirección de Recursos Humanos es enfrentarse a un hueco vacío en su organigrama crítico.

¿Hay algo más frustrante que perder al candidato/a perfecto en la fase final porque tu oferta económica se quedó corta por un margen mínimo? O peor aún, ¿ver cómo tu Director de Operaciones se marcha a la competencia por un paquete de beneficios que tú podrías haber igualado... si lo hubieras sabido a tiempo?

La guerra por el talento ha cambiado las reglas. Ya no basta con pagar "bien" o "según convenio"; hay que pagar con precisión quirúrgica. Aquí es donde entra el benchmarking salarial: la herramienta que transforma las sensaciones en datos para blindar tu estructura y asegurar la atracción de talento cualificado en un mercado cada vez más agresivo.

Dejar la política retributiva a la intuición es un riesgo que ninguna empresa industrial puede permitirse hoy. Analicemos cómo construir una metodología sólida para 2026.

Llevas más de tres décadas levantando la persiana cada mañana. Has superado crisis, has ampliado la planta y conoces el nombre de cada empleado. Tu empresa es solvente y tiene prestigio. Pero, al mirar hacia los próximos cinco años, te encuentras con un silencio incómodo: no hay nadie preparado para ocupar tu silla.

Esta es la realidad silenciosa de muchos empresarios/as de nuestro país. Ya sea porque los hijos han elegido caminos profesionales diferentes o porque, aun estando dentro, no tienen el perfil para asumir la Gerencia General, el resultado es una incertidumbre que paraliza: ¿Qué pasará con todo esto cuando yo no esté?

En Servitalent, entendemos que este no es solo un problema de gestión, sino un dilema personal y patrimonial. Por eso, proponemos el Interim Management no como un "parche", sino como la herramienta estratégica más eficaz para profesionalizar la sucesión.

El panorama del reclutamiento actual no es favorable, con una volatilidad constante y una escasez de talento cualificado sin precedentes, la selección de personal se ha convertido en una actividad de alto riesgo. Ya no basta con atraer a los mejores perfiles; el verdadero reto estratégico para reside en no equivocarse al elegir.