En muchas ocasiones pensamos que el mayor problema a solventar dentro de un proceso de selección es la identificación de profesionales en el mercado con un perfil adecuado para nuestra empresa. Nada más lejos de la realidad. Hoy la identificación de talento está absolutamente democratizada y al alcance de cualquier empresa que dedique ciertos recursos a la fase de reclutamiento, pero ¿qué sucede cuándo el problema surge cuando estamos negociando la incorporación al final del proceso?
En el mercado actual del talento, cada vez es más habitual no alcanzar el objetivo pretendido, incorporar a la persona deseada, en la última reunión del proceso, que suele coincidir con la incorporación de la persona que decide y en la cual se realizan propuestas definitivas al profesional deseado. Es aquí donde nos encontramos los dos grandes pecados capitales de la selección: la mala venta de nuestro proyecto empresarial y/o una oferta compensatoria mal elaborada. Quizás hasta ese momento lo habíamos hecho todo perfectamente, y tenemos a la persona adecuada pero…no hemos sabido cerrar el proceso. Es aquí donde deben actuar los/as profesionales en negociar la incorporación de talento.
Hay que tener en cuenta que las personas, generalmente, tomamos decisiones basadas en la percepción, por ende, basadas en aspectos subjetivos y poco controlables por una interlocución poco experimentada en estos procesos de incorporación. Es de vital importancia saber transmitir a la persona deseada el porqué de esa necesidad, que ha motivado salir al mercado a buscar talento, y la importancia de esa posición dentro de la compañía. De nada sirve que la compañía tenga un buen nombre, una buena política como “employer branding”, sino sabe hacer atractivo tu proyecto en la hora de la verdad, es decir, vender su propuesta de valor durante una negociación de cierre de proceso de selección. Este, llamémosle “defecto de forma final”, puede hacer que el o la candidato/a no vea el atractivo del puesto o la mejora que el cambio supondría en su carrera profesional, por tanto, la probabilidad de que nos diga “NO” es alta, lo que supondrá un alto coste, directo y de oportunidad, para la empresa.
La otra casuística, que no es ni mucho menos sustitutiva a la anterior sino que suelen aparecer secuenciadas, aparece en la negociación del paquete de compensación, tanto salarial (fijo, variable, bonus, etc) como no salarial (seguros, conciliación, etc). En muchas ocasiones, la empresa ha sido capaz de vender su propuesta de valor pero realiza una oferta económica a la baja o una condiciones de trabajo ajenas a los intereses o expectativas de la candidatura. Esto provoca una incertidumbre e inseguridad al postulante, que con seguridad rechazará la oferta por considerar que está siendo poco valorado su perfil profesional, que esa posición no es lo suficientemente relevante dentro de la empresa, o simplemente que no se percibe coherencia con la información previamente recibida sobre las funciones o responsabilidades a desempeñar dentro de la empresa.
Sin duda, tanto en una situación como en la otra, la propuesta de valor empresarial o la propuesta de condiciones compensatorias, deben ser exhaustivamente trabajadas antes de la negociación. Es importante determinar quién o quiénes serán las personas responsables de realizar la negociación con el candidato/a. Quizás la empresa, en muchas ocasiones, tiene que valorar que la persona que finalmente vaya a tomar la decisión sobre una incorporación no sea la más idónea para liderar esa negociación (si se trata del jefe/a habrá que convencerle de ello). Y, si objetivamente no contamos internamente con esa figura, quizás sea más que interesante contar con un/a recruiting advisor senior que podrá acompañarnos en esa “última milla” del proceso de incorporación de talento a nuestra empresa.
