Espacio Directivo

Toda operación de fusión o adquisición pasa por una due diligence financiera, legal y fiscal, exhaustiva. Se revisan las cuentas, los contratos, los pasivos ocultos, el cumplimiento normativo. Se contratan auditores, abogados y asesores fiscales para que no quede ningún riesgo sin identificar antes de firmar.

Cuando una empresa industrial anuncia una gigafactoría o una gran inversión, la noticia se lee en clave de creación de empleo y competitividad territorial. Rara vez se lee desde el lado de quien ya tiene esos perfiles contratados: cada proyecto de esa magnitud es también una oferta implícita a los perfiles de ingeniería y mandos técnicos que hoy trabajan en empresas más pequeñas o menos visibles, con salarios que llevan tiempo sin revisarse.

Las empresas del IBEX 35 llevan años demostrando algo que muchas compañías industriales españolas ya intuyen: crecer en el exterior se ha convertido en una de las principales vías para ampliar el negocio. En 2025, los mercados internacionales aportaron aproximadamente el 65% de la facturación agregada del índice, una proporción que se mantiene desde hace años en torno a dos tercios del total. La lógica es la misma para una empresa industrial de tamaño medio que decide abrir una filial en otro país: el mercado español, por sí solo, se ha quedado pequeño para el plan de crecimiento.

Hay decisiones directivas que una empresa puede anunciar el mismo día en que se toman. Y hay otras que, si se conocen antes de tiempo, hacen más daño que el propio problema que las motivó. La sustitución de un directivo clave suele estar en esta segunda categoría, y es precisamente ahí donde más empresas se equivocan en la forma de gestionarlo.

Hay una pregunta que casi ningún comité de dirección se hace después de tomar una decisión importante: ¿alguien en la sala pensaba distinto y no lo dijo?

Cuando un mando intermedio o un directivo amenaza con irse, la reacción más habitual es la misma en casi todas las empresas: subir el sueldo lo suficiente para que se quede. Es una decisión rápida, parece razonable y, sobre el papel, resuelve el problema esa misma semana.

En los últimos meses ha entrado en producción o ha recibido luz verde una cifra notable de proyectos de reindustrialización de gran tamaño en España. Estos son algunos de los más relevantes:

• La ampliación de Volkswagen en Martorell y Landaben, junto a su planta de baterías en Sagunto, suma más de 10.000 millones de euros de compromiso industrial.
• En Galicia, Stellantis ha adjudicado a su planta de Balaídos (Vigo) la nueva plataforma eléctrica STLA Small, con 72 millones de euros de inversión previstos hasta 2026.
• También en Galicia, Indra construye en As Pontes una nueva fábrica de vehículos militares con 18 millones de euros de inversión y entre 70 y 120 empleos directos, dentro de un plan que prevé superar los 200 millones y crear más de 1.000 puestos industriales en el norte de España.

Ninguno de estos proyectos es un anuncio aislado. La inversión extranjera en España supera ya los 627.000 millones de euros, con la industria manufacturera entre los sectores que más la concentran, y las empresas con capital extranjero sostienen más de 2 millones de empleos, en torno al 10% del empleo total del país. Esa inversión no se sostiene con maquinaria ni con financiación. Se sostiene con dirección de planta, con mandos intermedios que hagan que la operación funcione desde el primer turno.

Cada año se invierten horas, presupuesto y expectativa en un assessment directivo. Y en la mayoría de los casos, ese esfuerzo termina teniendo cero impacto en la decisión que se suponía debía informar.

Un/a interim manager entra en una organización sin historia previa, sin lealtades acumuladas, sin la ceguera que da llevar años dentro de la misma estructura. Y en cuestión de días, a veces horas,  identifica algo que el equipo interno lleva tiempo intuyendo, pero que nadie ha puesto sobre la mesa de forma explícita.

Contratar a un perfil directivo y acertar con él o con ella no son lo mismo. Parecen el mismo objetivo (hay un puesto que cubrir), y terminan igual, entra alguien nuevo. Pero lo que ocurre en medio, y sobre todo lo que ocurre pasado un cierto tiempo, tiene poco que ver de un caso a otro. Y esa diferencia es exactamente la que separa a un consultor de selección clásico de un consultor de talento.

Vale la pena explicarla, porque elegir mal de proveedor sale más caro que la propia contratación.