Espacio Directivo

La figura del interim manager se asocia casi automáticamente a la urgencia: una salida inesperada, una crisis que hay que estabilizar, un vacío de liderazgo que no puede esperar a un proceso de selección ordinario. Y en efecto, ese es uno de sus usos más habituales y más valiosos.

Un/a interim manager entra en una organización sin historia previa, sin lealtades acumuladas, sin la ceguera que da llevar años dentro de la misma estructura. Y en cuestión de días, a veces horas,  identifica algo que el equipo interno lleva tiempo intuyendo, pero que nadie ha puesto sobre la mesa de forma explícita.

La primera reacción al sugerirle a un comité de dirección que traigan a alguien de fuera para apoyarles en un cambio estratégico siempre es la misma (o casi siempre), pedir más tiempo para el equipo interno, esperar a que se liberen, formarles, .... La primera vez que se dice, es razonable, incluso prudente. La segunda vez, ya es una señal de alerta. La tercera, es una decisión de facto de no cambiar nada, aunque nadie la haya formulado así.

Hay una reunión que se repite, con pequeñas variaciones, en muchos comités de dirección. Todos saben que un puesto directivo no está funcionando. Se nota en los resultados, en el ambiente del equipo, en las conversaciones de pasillo que nunca llegan a la sala donde se toman las decisiones. Y sin embargo, en la reunión oficial, el tema se rodea, no se aborda. "Hay que reforzar el equipo." "Quizás necesita más apoyo." "Démosle un trimestre más."

El modelo que usan la mayoría de empresas de interim management

Cuando una empresa de interim management tiene un equipo cerrado de socios, la pregunta que debería hacerse cualquier CEO es simple: ¿me están buscando al mejor interim manager para mi empresa, o al siguiente de la lista?

Llevas dos años en los que prácticamente ningún Consejo de Administración ha podido evitar tener en agenda un punto sobre Inteligencia Artificial. Y sin embargo, la mayoría de las organizaciones sigue atascada en el mismo lugar: saben que tienen que moverse, han hecho algún piloto, han comprado alguna licencia, y el tema vuelve a aparecer en la siguiente reunión sin que haya avanzado de verdad.

La planta funciona, los pedidos salen a tiempo y la actividad no se detiene. Sin embargo, la preocupación por la adaptación del negocio no se diluye. El valor real de la empresa ya no se mide solo por las toneladas producidas o las máquinas en marcha, sino por la velocidad de adaptación a los cambios. Pero el día a día devora el tiempo, consume las energías y la falta de manos expertas frena cualquier paso hacia el futuro.

Hay una distancia enorme entre la aprobación de un plan estratégico en el Consejo de Administración y la capacidad física de una organización para absorber ese cambio. El proyecto de transformación tecnológica u organizativa suele presentarse con hitos claros y plazos ambiciosos, pero la realidad del lunes por la mañana en tu empresa es otra: tus directivos/as están completamente absorbidos operando el negocio diario. Forzar a tu director/a de operaciones o de IT a asumir el liderazgo de una transición drástica sin liberarles de sus tareas habituales no es una estrategia de crecimiento; es una temeridad que suele congelar la innovación o fracturar el rendimiento de la estructura permanente.

Como responsable del rumbo de tu organización, sabes perfectamente que la competitividad de tu empresa depende de la agilidad y la templanza de tu equipo de liderazgo. Sin embargo, cuando surge un vacío de gestión o se presenta un reto de crecimiento acelerado, la inercia del día a día suele reducir todas las opciones a una única e inmediata pregunta: "¿A quién contratamos para la plantilla?".

Si diriges una empresa industrial, no necesito contarte lo que se siente al entrar en la planta a las ocho de la mañana y ver que, una vez más, faltan tres operarios/as clave.