Casi siempre llamamos al interim manager tarde. Debería ser antes

La figura del interim manager se asocia casi automáticamente a la urgencia: una salida inesperada, una crisis que hay que estabilizar, un vacío de liderazgo que no puede esperar a un proceso de selección ordinario. Y en efecto, ese es uno de sus usos más habituales y más valiosos.

Pero limitar el interim management a ese escenario deja fuera su uso más rentable: activarlo antes de que el problema se materialice, cuando todavía hay margen para decidir con calma y no bajo presión. La mayoría de las señales de alerta que acaban justificando un interim de urgencia eran visibles con meses de antelación, y en no pocos casos ya se habían mencionado, sin consecuencias, en más de una reunión de comité.

¿Qué situaciones se ven venir con meses de antelación?

Un plan de sucesión sin resolver, una integración tras una adquisición que lleva meses sin avanzar, una transformación digital que se anuncia en cada reunión de comité sin que nadie tenga el mandato claro para ejecutarla. Ninguna de estas situaciones es una sorpresa: son riesgos conocidos, que la organización identifica y, con demasiada frecuencia, decide gestionar "cuando haya tiempo".

El problema es que ese tiempo casi nunca llega por sí solo. Y cuando la situación acaba estallando (la sucesión se precipita, la integración fracasa, la transformación sigue sin avanzar), el interim manager llega igualmente, pero ya en modo urgencia, con menos margen de maniobra y más presión sobre los primeros resultados.

Lo que cambia cuando se activa antes

Un interim manager incorporado de forma preventiva puede diseñar el proceso en lugar de reaccionar a él. Puede construir el plan de sucesión con tiempo suficiente para probar y ajustar, liderar la integración desde el primer día en lugar de entrar a corregir una que ya se ha torcido, o levantar la gobernanza de una transformación tecnológica antes de que la falta de mandato claro se convierta en el motivo del retraso.

Esa diferencia de contexto se traduce directamente en resultados: menos improvisación, decisiones mejor probadas, y un equipo interno que vive el cambio como algo planificado y no como una intervención de emergencia. Además, un mandato preventivo suele tener un alcance más amplio de lo posible: puede incluir formación del equipo interno, documentación de procesos y construcción de indicadores de seguimiento, tareas que en un interim de urgencia casi siempre se abarcan en la última fase.

¿Hay algún riesgo que tu comité de dirección lleva meses identificando sin activar todavía una respuesta?

En Servitalent incorporamos interim managers también en fase preventiva, para diseñar la solución con tiempo en lugar de improvisarla bajo presión. Descubre como funcionan los interim managers a través de nuestra 8ª edición de la guía de referencia del sector.

¿Por qué cuesta tanto dar ese paso antes de tiempo?

Activar un interim manager de forma preventiva exige algo que no siempre es fácil: reconocer un riesgo antes de que se convierta en un problema visible, y justificar una incorporación cuando, aparentemente, todavía no ha pasado nada grave. Esa es precisamente la razón por la que la mayoría de organizaciones esperan: es más fácil justificar una decisión ante una crisis evidente que ante un riesgo todavía latente.

Hay también un factor de incentivos internos que rara vez se reconoce: quien propone actuar de forma preventiva asume el riesgo político de haberse equivocado si, al final, la crisis no llega a materializarse. Quien espera a que la crisis sea evidente nunca tiene que justificar por qué actuó, solo por qué tardó, lo que suele generar menos fricción interna a corto plazo aunque salga más caro a medio plazo.

El criterio para saber cuándo activarlo

No todo riesgo latente justifica un interim preventivo. El criterio más útil es preguntarse si el riesgo identificado tiene una fecha límite implícita (una jubilación prevista, un contrato que vence, un hito regulatorio) y si la organización cuenta hoy con el mandato interno claro para resolverlo a tiempo. Cuando la respuesta a la segunda pregunta es no, y el plazo empieza a acortarse, ese es el momento de activar la conversación, no de esperar a que el plazo se cumpla sin solución.

¿Estáis en ese momento?

Qué perfil de interim manager encaja en un mandato preventivo

Un mandato preventivo exige, además de la experiencia técnica en el reto concreto, una capacidad distinta a la de un interim de urgencia: paciencia para construir consenso antes de ejecutar, y disposición a trabajar sobre un problema que todavía no es visible para el resto de la organización. No todos los perfiles de interim se sienten cómodos en ese contexto; algunos rinden mejor bajo la presión de una crisis declarada que en la fase de diseño de una solución preventiva, y conviene tenerlo en cuenta al seleccionar a la persona adecuada para cada tipo de mandato.

Una decisión de anticipación, no de urgencia

El interim management preventivo no sustituye al de urgencia: lo complementa, cubriendo el escenario en el que la empresa todavía tiene margen para decidir con criterio. Requiere un comité de dirección que sepa identificar sus propios riesgos con honestidad y que esté dispuesto a actuar antes de que la situación se lo exija.

En Servitalent acompañamos ambos escenarios, pero los resultados hablan solos: mejores cuando hay tiempo para decidir que cuando no lo hay.

¿Estáis planteándoos esta figura?