¿Dónde están los “cuellos de botella” en tus procesos de selección?

En Servitalent, desde hace ya muchos años, vivimos y respiramos la industria. Nuestra especialización en la selección de mandos intermedios y perfiles de alta cualificación, particularmente ingenieriles, nos conecta inequívocamente con algunos planteamientos y reflexiones propias de un sector que opera en entornos más fabriles que el nuestro. Por ello, nos gusta recomendar una lectura clásica, "La Meta" de Eliyahu M. Goldratt, relacionada con la gestión de operaciones industriales. Aunque el protagonista de esta historia, Alex Rogo, luchaba por salvar su fábrica, sus lecciones sobre la Teoría de Restricciones (TOC) son directamente aplicables a las operaciones vinculadas a los procesos de selección de talento.

Así como una línea de producción, un proceso de selección busca maximizar el "throughput" (la colocación exitosa y eficiente de talento clave), minimizando el "inventario" (candidatos/as en espera o perfiles que no avanzan) y optimizando los "gastos operativos" (el tiempo y los recursos invertidos).

Entre las propuestas presentadas, se incluye la exigencia de sistemas de compliance anticorrupción para las empresas que deseen establecer relaciones contractuales con entidades públicas. Para el área de Recursos Humanos, si esto se legisla, se traducirá en una responsabilidad crucial: asegurar que la adquisición y gestión del talento se realice bajo los más estrictos criterios de integridad.

Por ejemplo, la criba inicial de candidatos/as y la pertinente verificación de historiales y antecedentes se convertirán en herramientas esenciales de due diligence. La trayectoria profesional, las referencias, las cualificaciones académicas, la huella digital u otras comprobaciones, serán elementos que deberán auditarse con un rigor sin precedentes. Esto permitirá mitigar los riesgos inherentes a la incorporación de perfiles que puedan comprometer la gobernanza corporativa o la reputación de la empresa.

Las lecciones de la industria aplicadas a la selección de talento

"La Meta" nos enseña que todo sistema tiene un cuello de botella que limita su rendimiento. Ignorar esta restricción y optimizar procesos que no son el cuello de botella es, en el mejor de los casos, inútil y, a menudo, perjudicial. Apliquemos los cinco pasos de la Teoría de Restricciones (TOC) a nuestros procesos de selección:

1. Identificar la restricción (el Cuello de Botella).

En nuestro trabajo de selección de personal, ¿dónde se "atasca" el proceso con más frecuencia? Podría ser:

• La escasez de perfiles con las habilidades técnicas y/o blandas específicas requeridas para un determinado puesto (por ejemplo, un/a ingeniero/a de diseño y automatización de procesos con experiencia en el uso de una tecnología particular).

• Un proceso de validación interna del cliente excesivamente largo o con múltiples capas que ralentiza la toma de decisiones.

• La velocidad de respuesta de los/as candidatos/as cualificados ante contactos realizados a través de LinkedIn, una plataforma altamente saturada, donde los perfiles top tienen múltiples impactos diarios.

• La calibración inicial de expectativas entre el cliente y el mercado, llevando a la búsqueda de "unicornios" inalcanzables.

Para nosotros, el primer paso es un análisis exhaustivo del perfil (más en la parte soft que en la parte hard, junto con las motivaciones de su búsqueda) y del mercado para identificar dónde es probable que surja la fricción en la contratación de talento.

2. Explotar la restricción.

Una vez identificada la restricción, el objetivo es extraer el máximo valor de ella sin grandes inversiones. Si el cuello de botella en la selección es la escasez de perfiles, ¿cómo podemos explotar los pocos que existen?

• Afinando al máximo nuestra estrategia de sourcing directo (headhunting), utilizando redes especializadas y bases de datos sectoriales.

• Perfeccionando nuestro "elevator pitch" para el rol y la empresa, destacando lo que realmente atrae a un/a ingeniero/a industrial de alto nivel (innovación, proyectos desafiantes, cultura técnica).

• Priorizando y movilizando a nuestros consultores/as de selección más experimentados/as para gestionar los perfiles más escasos y críticos.

3. Subordinar todo lo demás a la restricción.

Este es el paso donde la disciplina es clave. Si la restricción es el tiempo de respuesta del cliente para evaluar candidatos/as, significa que todas las demás fases deben subordinarse a esa capacidad. En lugar de enviar un aluvión de candidatos/as que el cliente no puede procesar a tiempo (creando un "inventario" que se enfría y desmotiva), ajustamos el flujo. Nos aseguramos de que cada candidato/a enviado/a esté perfectamente alineado/a y que el cliente tenga el tiempo y los recursos para evaluarlo/a adecuadamente, sin sobrecargarlos. Esto a menudo implica una comunicación proactiva y el establecimiento de acuerdos claros sobre los tiempos de respuesta en el proceso de reclutamiento.

4. Elevar la restricción.

Si después de explotar y subordinar, el cuello de botella persiste y sigue limitando significativamente el "throughput", es hora de invertir para elevar su capacidad.

• Si la escasez de talento es crítica, podemos proponer al cliente una revisión de la descripción del puesto o del paquete de compensación para ampliar el pool de candidatos/as, o explorar programas de formación y upskilling para talentos prometedores.

• Si la restricción es la lentitud en la validación interna del cliente, podemos sugerir la implementación de herramientas de gestión de la selección que agilicen el feedback, o la designación de un único punto de contacto interno para centralizar la toma de decisiones de contratación.

• Para perfiles altamente técnicos, podríamos elevar la capacidad de evaluación implementando pruebas técnicas específicas o entrevistas por expertos/as del sector.

5. Volver al paso 1 (Evitar la Inercia):

El mercado y las necesidades de talento son muy dinámicas. Lo que hoy es una restricción, mañana puede no serlo, y una nueva surgirá en función del cliente, el puesto y sus motivaciones de potencial contratación. Una vez que se resuelve un cuello de botella, debemos reevaluar el proceso para identificar la siguiente restricción. Esta mentalidad de mejora continua es intrínseca a nuestro servicio de Talent Search, permitiéndonos adaptarnos a las fluctuaciones del mercado y a las demandas cambiantes de talento de nuestros clientes.

En Servitalent, al aplicar los principios de "La Meta", no solo buscamos talento; gestionamos un proceso de alto valor con la misma precisión y enfoque que se esperaría en una línea de producción industrial. Nuestro objetivo es que el talento crítico llegue a su destino en el menor tiempo y con la mayor eficiencia posible, impulsando la productividad y la innovación en las empresas que confían en nuestro trabajo. Y tú, ¿has identificado dónde están tus cuellos de botella en los procesos de selección?

¿Quieres identificar y eliminar los cuellos de botella en tus procesos de selección y optimizar la atracción de talento?