Dónde se rompe tu proceso de selección ejecutiva

Fichaste a un directivo hace seis meses y no está dando el resultado que esperabas. El coste de eso va mucho más allá de su nómina: es el proyecto que sigue parado, la estrategia que nadie termina de ejecutar, el consejo preguntando otra vez por qué el trimestre no avanza.

El problema casi siempre viene de antes de la entrevista final, de cómo se diseñó todo el proceso, una fase que tú, como responsable final de la decisión, probablemente no revisaste con el mismo rigor que le exigiste al candidato. Y cuanto más alto es el puesto, más caro sale no haberlo hecho.

La mayoría de los comités de dirección audita el resultado de un fichaje: si salió bien o mal. Casi ninguno audita el proceso que lo produjo, así que los mismos errores se repiten búsqueda tras búsqueda, muchas veces en la misma planta y con las mismas señales de alarma que ya se vieron la vez anterior.

El criterio de éxito que nunca se puso por escrito.

Cuando se abre una vacante directiva, el comité suele aprobar un perfil: experiencia, sector, algún rasgo de encaje con el equipo. Lo que casi nunca se aprueba con el mismo detalle es qué tiene que haber conseguido esa persona en los primeros doce meses para que tú, como responsable de la decisión, puedas decir que acertaste.

Esa falta de concreción tiene un efecto que se nota rápido, aunque nadie lo vea venir en el momento de aprobar al candidato. El consejero delegado está pensando en estabilizar la producción, el director financiero en los márgenes, y la directora de operaciones en tener un interlocutor que no le complique el día a día. Los tres aprueban al mismo candidato en la misma reunión convencidos de que están de acuerdo, cuando en realidad nunca llegaron a discutir el puesto con ese nivel de detalle.

El desajuste no se hace visible hasta que el directivo lleva medio año dentro y alguien, en algún momento, termina diciendo que esperaba otra cosa. Y ese vacío de criterio no es un problema que puedas delegar en RRHH, porque si nunca se escribió, tampoco vas a tener forma de explicarle al consejo por qué se tomó esa decisión si el resultado no llega.

Quién tuvo de verdad la última palabra

En teoría, el comité de dirección aprueba la incorporación de forma colegiada. En la práctica, suele decidir quien tiene más prisa por cubrir la vacante, o quien mejor conectó con el candidato en la última entrevista, mientras el resto asiente sin haber aplicado el mismo peso a los mismos criterios. Es el mismo patrón, visto al revés, que explica por qué muchos comités de dirección saben que hay que sustituir a un directivo mucho antes de decidirlo: nadie quiere ser el primero en romper el consenso de la sala, ni para ficharlo ni para quitarlo de en medio después.

La raíz suele ser la misma en los dos casos: nadie se sentó antes a acordar qué pesa más entre la experiencia sectorial, el encaje cultural y la disponibilidad inmediata, de modo que el resultado final acaba dependiendo tanto de quién habló primero en la reunión como de los méritos reales de cada candidatura. Esto se agudiza cuanto más urge cerrar el proceso: si la vacante lleva meses abierta y aparece un candidato razonable, aunque no excepcional, basta con que alguien diga que ya llevan demasiado tiempo buscando para que el resto ceda, incluso si en privado tiene dudas que nunca llegó a plantear en la sala. El equipo que va a trabajar bajo ese directivo suele notarlo antes que nadie, mucho antes de que el comité lo admita.

La trazabilidad que el consejo te va a pedir, tarde o temprano

Si dentro de seis meses tienes que explicar por qué se eligió a ese directivo, la respuesta no puede quedarse en "me pareció el mejor": tiene que estar documentada, con los criterios que se aplicaron, las alternativas que se descartaron y el motivo concreto de cada descarte. Esto pesa especialmente en entornos industriales, donde una incorporación fallida en planta o en dirección técnica no solo cuesta dinero, sino que puede comprometer certificaciones, plazos con clientes y la confianza del propio equipo en que la próxima vez se va a elegir mejor.

Esta exigencia no es solo defensiva. Un proceso que deja constancia de sus criterios es también un proceso que se puede mejorar de una búsqueda a la siguiente, mientras que sin esa trazabilidad cada incorporación directiva empieza de cero y repite el mismo punto ciego, porque nadie, ni siquiera tú, documentó qué había fallado la vez anterior.

Estos tres fallos, el criterio de éxito, la autoridad de decisión y la trazabilidad, casi nunca aparecen por separado. Suelen fallar juntos porque comparten la misma raíz: una decisión que depende de la memoria y el criterio informal de quienes estuvieron en la sala, en lugar de algo que el propio comité pueda revisar antes, durante y después de cada incorporación.

Lo que tienes que auditar antes de abrir la próxima búsqueda

Auditar tu proceso de selección ejecutiva no exige rehacerlo de arriba abajo. Basta con que, antes de abrir la próxima vacante directiva, puedas responder con claridad a tres preguntas: si el perfil que vas a aprobar define resultados medibles o solo una descripción deseable, quién tiene autoridad real para decidir y con qué peso cada criterio, y qué vas a exigir que quede documentado esta vez que no quedó la última. Si alguna de las tres no tiene respuesta clara, ya sabes por dónde se va a romper el próximo proceso, igual que se rompió el anterior, y la próxima vacante directiva siempre llega antes de lo que uno cree.

El consejo de administración también necesita un proceso de selección riguroso, y lo mismo te corresponde a ti en cualquier incorporación al comité de dirección: el rigor no se improvisa en la fase de entrevistas, se exige antes de publicar la vacante. En Servitalent estructuramos este criterio en seis fases documentadas, desde el perfil de referencia hasta la negociación final, precisamente para que la decisión final quede sostenida por algo más que el criterio de quien estuvo esa tarde en la sala.