Tu comité de dirección lleva demasiado tiempo de acuerdo consigo mismo

Hay una pregunta que casi ningún comité de dirección se hace después de tomar una decisión importante: ¿alguien en la sala pensaba distinto y no lo dijo?

No es una pregunta retórica. El psicólogo Irving Janis, de la Universidad de Yale, dedicó buena parte de su carrera a estudiar por qué grupos de personas capaces, con buena información y buena intención, terminan tomando decisiones estratégicas que después nadie sabe explicar. Lo llamó pensamiento de grupo: un sesgo colectivo que no depende del talento del equipo, depende de su dinámica interna. Sus investigaciones sobre crisis como la invasión de Bahía de Cochinos mostraron un patrón que se repite también en consejos de administración: cuanta más cohesión y más tiempo lleva un equipo trabajando junto, más fácil es que el desacuerdo desaparezca antes incluso de formularse.

El grupo que funciona bien es, precisamente, el más expuesto

Esto es lo contraintuitivo del fenómeno. No ocurre en equipos disfuncionales o con mala relación interna. Ocurre en equipos que se llevan bien, que confían los unos en los otros y que, por eso mismo, tienden a evitar la fricción de cuestionar en voz alta lo que el resto parece dar por bueno.

Janis identificó tres factores que lo favorecen especialmente:

• La homogeneidad de perspectivas dentro del grupo

• El aislamiento respecto a opiniones externas

• Un estilo de liderazgo que no invita al desacuerdo, aunque no sea autoritario en la forma.

En España, el análisis que la escuela de negocios ESIC hizo años después sobre el comportamiento de los consejos de administración de algunas cajas de ahorro durante la crisis financiera apunta en la misma dirección: decisiones de alto riesgo aprobadas sin apenas voces discordantes, en salas donde mantener el consenso pesaba más que señalar el problema.

Ningún comité industrial está exento de esta dinámica. Cuanto más tiempo llevan las mismas personas decidiendo juntas, sin una mirada externa que entre regularmente en la conversación, más probable es que el filtro crítico se haya ido debilitando sin que nadie lo note.

¿Tu comité de dirección lleva más de dos años tomando decisiones estratégicas con las mismas voces, sin una mirada externa regular? El Interim Advisory Board de Servitalent incorpora una figura independiente a las sesiones estratégicas de tu comité, con el mandato explícito de cuestionar lo que nadie más va a cuestionar. 

El coste no se ve en el momento de decidir

La particularidad de este riesgo es que no se manifiesta cuando se toma la decisión, sino meses o años después, cuando el resultado no acompaña. Algunos de los casos más habituales:

• Una inversión en una nueva línea que no encontró la demanda esperada.

• Una adquisición que se cerró sin que nadie preguntara en voz alta por los riesgos de integración.

• Una apuesta tecnológica que el comité aprobó por unanimidad y que, con perspectiva, ahora nadie recuerda haber defendido con convicción real.

En ese momento, cuando se revisa qué falló, casi nunca aparece un error de análisis. Aparece la ausencia de una pregunta que debería haberse hecho en su momento y que nadie hizo.

Lo que no resuelve añadir más reuniones o más informes

La respuesta habitual a este problema suele ser aumentar la cantidad de análisis previo: más informes, más comités previos, más capas de aprobación. Pero eso no ataca la causa. Un informe más extenso, revisado por el mismo grupo homogéneo, tiende a confirmar lo que el grupo ya pensaba, no a ponerlo en duda.

Lo que sí introduce una diferencia real es una voz que no forma parte del día a día del equipo, sin vínculos con el histórico de decisiones previas ni con la dinámica interna del comité, y con la legitimidad y el mandato explícito para preguntar lo incómodo. No para vetar. Para obligar a que la decisión se defienda en voz alta antes de aprobarse, no solo se dé por sentada.

Una figura pensada para esto, no una capa burocrática más

Un consejo asesor externo, activo por sesiones y sin los costes fijos de un consejo formal, cumple exactamente esa función en muchas pymes y empresas industriales de tamaño medio que no tienen la estructura de gobierno de una gran cotizada. No sustituye al comité de dirección ni le quita autoridad. Le devuelve algo que el propio grupo, por su cohesión y su rutina, tiende a perder con el tiempo: la posibilidad de que alguien diga en voz alta lo que todos deberían haberse preguntado antes de firmar.

La pregunta que vale la pena hacerse no es si tu comité es capaz. Es cuánto tiempo lleva decidiendo sin que nadie ajeno al grupo entre en la sala.