Hay decisiones directivas que una empresa puede anunciar el mismo día en que se toman. Y hay otras que, si se conocen antes de tiempo, hacen más daño que el propio problema que las motivó. La sustitución de un directivo clave suele estar en esta segunda categoría, y es precisamente ahí donde más empresas se equivocan en la forma de gestionarlo.
Imaginemos algunos de los escenarios más habituales.
Un consejo que ya sabe, con uno o dos años de antelación, que va a haber un relevo en la dirección general, pero que no puede anunciarlo sin generar un periodo de transición que debilite la autoridad del directivo saliente mientras sigue en el cargo.
Una reestructuración interna que todavía no se ha comunicado a toda la plantilla, y que exige tener ya identificado a quien va a liderar la nueva estructura antes de hacerla pública.
Una situación en la que la empresa necesita tener un sucesor localizado antes de comunicar una desvinculación, precisamente para evitar que esa desvinculación se convierta en un episodio caótico y mal gestionado.
En todos estos casos, el reto no es solo encontrar al candidato adecuado. Es hacerlo sin que el proceso llegue a oídos de quien no debe enterarse todavía: el propio directivo afectado, el equipo interno, la competencia o, en empresas cotizadas, el mercado.
Una filtración en este tipo de procesos casi nunca es un incidente menor. Puede anticipar la salida de un directivo de forma desordenada, antes de que la empresa tenga un mensaje claro que dar.
El caso reciente de una sanción de la CNMV a un directivo de una gran cotizada española por una filtración de información privilegiada, en un proceso donde existían acuerdos de confidencialidad estrictos entre asesores externos, deja una lección clara: ni siquiera los protocolos formales garantizan que la información no llegue a niveles intermedios de la organización si el proceso no está diseñado desde el origen para evitarlo.
No se trata solo de pedir discreción a quien participa en el proceso. Se trata de diseñar cada paso, desde el primer contacto con un candidato hasta la forma en que se coordinan las entrevistas, para que nadie ajeno al núcleo de decisión pueda deducir qué empresa busca, qué cargo está en juego o qué situación lo origina.
Esto implica trabajar con un mandato muy limitado de personas informadas dentro de la propia organización, contactar a los candidatos sin identificar a la empresa hasta fases avanzadas del proceso, y coordinar toda la logística, entrevistas incluidas, evitando cualquier rastro que pueda levantar sospechas internas o externas.
Cuando una sustitución directiva exige este nivel de confidencialidad, tratarla como un proceso de selección estándar es asumir un riesgo que no hace falta correr. El coste de una filtración, ya sea en forma de inestabilidad interna, de daño reputacional o de exposición legal, suele ser muy superior al coste de haber trabajado el proceso de la forma adecuada desde el principio.
Tratar la confidencialidad como un gesto de cortesía hacia el directivo afectado, en lugar de como el eje sobre el que se diseña todo el proceso, es donde la mayoría de sustituciones mal gestionadas empiezan a torcerse. Un proceso de executive search confidencial bien construido no deja ese margen: cada persona que interviene sabe exactamente qué puede saber, cuándo y hasta dónde.