El comunicado de la operación sale el mismo día en los dos países. Accionistas informados, equipos directivos presentados, sinergias cuantificadas en la nota de prensa. Dieciocho meses después, la integración real sigue atascada: dos culturas que no se hablan, sistemas que no se han unificado, y un equipo local que interpreta cada decisión de la matriz como una imposición. Nadie en la operación tenía, desde el primer día, el mandato exclusivo de hacer que la integración funcionara.
Eso es lo que falla casi siempre en una fusión o adquisición internacional. No la parte financiera ni la legal, que suelen estar bien ejecutadas. En una encuesta de Accenture a más de 400 directivos de Europa y Estados Unidos, más de 7 de cada 10 reconocían que estas operaciones son más complejas que las domésticas, y solo un 30% logró una integración operativa realmente satisfactoria. Falla la ejecución diaria de la integración, el trabajo que no cabe en el equipo directivo local porque tiene que seguir gestionando el negocio, ni en el equipo de la matriz, porque está a miles de kilómetros y sin el contexto local.
Las operaciones que cruzan una frontera han tenido históricamente una tasa de fracaso de hasta el 70%, muy por encima de las operaciones domésticas, y casi siempre por lo que ocurre después de firmar, no por el acuerdo en sí. Cuando una empresa compra o se fusiona con otra en otro país, el foco de las primeras semanas está en cerrar la operación: due diligence, negociación, comunicación. El foco de los meses siguientes debería estar en la integración, pero casi nunca hay una persona con autoridad clara y dedicación completa a eso.
Los directivos locales siguen con su agenda operativa de siempre. Los directivos de la matriz dirigen la integración a distancia, sin estar sobre el terreno. El resultado es un proceso que avanza por inercia, sin nadie que tome las decisiones difíciles (fusionar equipos, cerrar duplicidades, imponer un sistema sobre otro) porque esas decisiones generan fricción, y nadie local quiere ser quien la provoque.
Un interim manager entra precisamente para resolver ese vacío. No tiene vínculos con ninguno de los dos equipos, no tiene que gestionar su propia carrera dentro de la empresa resultante, y su mandato es explícito: ejecutar la integración, no sobrevivir políticamente a ella. Eso le permite tomar decisiones que un directivo local o de la matriz evitaría por el coste personal que tendría tomarlas.
Esto es especialmente crítico cuando la operación cruza una frontera, porque a la resistencia normal de cualquier integración se suma la distancia física, el desconocimiento del mercado local y, a menudo, una cultura corporativa distinta en cada lado de la operación. A eso se suman los riesgos legales y operativos propios de operar fuera de España. El interim manager que ya ha dirigido procesos similares conoce las fricciones típicas antes de que aparezcan, y actúa sobre ellas en lugar de reaccionar cuando ya han paralizado la operación.
Incorporar a un interim manager con mandato de integración, desde el cierre de la operación y no meses después cuando ya hay fricción acumulada, cambia el resultado de forma medible. Las decisiones de consolidación se toman en semanas, no en trimestres. Los equipos locales tienen un interlocutor único al que dirigirse, en vez de instrucciones contradictorias llegadas de la matriz. Y la empresa que compra evita el escenario más caro de todos: pagar por una operación que nunca llega a materializar el valor por el que se pagó, porque la integración se diluyó sin que nadie respondiera por ella.
Cerrar bien un mandato de interim management decide, muchas veces, si de verdad funcionó. En una integración internacional, ese cierre bien ejecutado es la diferencia entre una operación que funciona en el papel y una que funciona en la cuenta de resultados.
Las empresas que gestionan bien sus operaciones internacionales no tienen menos fricción que las demás. Tienen a alguien, desde el primer día, cuyo único trabajo es resolverla.