Las empresas del IBEX 35 llevan años demostrando algo que muchas compañías industriales españolas ya intuyen: crecer en el exterior se ha convertido en una de las principales vías para ampliar el negocio. En 2025, los mercados internacionales aportaron aproximadamente el 65% de la facturación agregada del índice, una proporción que se mantiene desde hace años en torno a dos tercios del total. La lógica es la misma para una empresa industrial de tamaño medio que decide abrir una filial en otro país: el mercado español, por sí solo, se ha quedado pequeño para el plan de crecimiento.
El problema no suele estar en esa decisión. Está en lo que viene después: quién asume la dirección local de esa operación.
Cuando una empresa abre una filial fuera de España, la tentación más habitual es una de estas dos rutas.
La primera, desplazar a un directivo de la matriz que conoce bien el negocio pero no conoce el mercado de destino, con el coste de oportunidad de perder a ese perfil en la sede central durante meses.
La segunda, contratar directamente a un directivo local, con el riesgo de que resulte muy difícil de controlar y de dar seguimiento desde España, precisamente en la fase donde más se necesita cercanía.
Ambas rutas fallan por el mismo motivo: se está tratando la dirección de la nueva filial como un problema de disponibilidad, cuando en realidad es un problema de encaje. No basta con que la persona hable el idioma o entienda el sector. Tiene que entender cómo se negocia allí, cómo se gestionan los equipos allí, y qué expectativas tiene el mercado local sobre un liderazgo que viene de fuera.
Las empresas que tropiezan al entrar en un mercado internacional casi nunca lo hacen por un producto mal diseñado. Fallan porque subestiman los matices locales: diferencias culturales en la forma de decidir, complejidad normativa que nadie anticipó del todo, o una competencia local ya consolidada que conoce reglas del juego que la matriz desconoce por completo.
Y todo eso recae, en la práctica, sobre una sola persona: quien asume la dirección local en el país de destino. Si esa persona no tiene la experiencia concreta de haber liderado antes en un contexto similar, la empresa está apostando su expansión a la curva de aprendizaje de alguien que aprende sobre la marcha, con el negocio ya en marcha y el capital ya comprometido.
Evaluar a un candidato para dirigir una filial en otro país exige medir algo distinto de lo que se mide para un puesto en España: la capacidad de adaptación cultural, la experiencia previa gestionando equipos en ese entorno concreto y el conocimiento real del ecosistema empresarial local, más allá de lo que aparece en un currículum bien redactado.
La diferencia es real: una filial arranca con fricciones gestionables, o necesita repetir la búsqueda directiva a los dieciocho meses, con el coste de tiempo y de credibilidad que eso implica frente a la matriz y frente al propio mercado de destino.
Una dirección general puede diseñar la mejor estrategia de entrada del mundo. Pero esa estrategia solo vale lo que valga su ejecución sobre el terreno, y esa ejecución recae en una persona concreta, con un criterio de selección que rara vez se ha ajustado al contexto específico del país de destino.
Un buen plan de expansión no se sostiene solo con estrategia de entrada. Se sostiene con la persona que asume la dirección local, evaluada con criterios que miran más allá de la cultura corporativa de origen: cómo va a funcionar, en la práctica, en el mercado donde realmente va a operar.