Un comité de dirección con una silla vacía sigue funcionando. Se reparten las funciones, alguien asume interinamente lo urgente, las reuniones se celebran igual. Por eso es fácil subestimar el coste de una vacante directiva abierta más tiempo del necesario: no hay ninguna partida en el informe financiero que diga "coste de la dirección incompleta".
Pero el coste existe. Está en las decisiones que se posponen porque nadie tiene el mandato claro para tomarlas, en los proyectos que avanzan más despacio porque quien los lidera interinamente lo hace además de su propio trabajo, y en la señal que ese comité incompleto envía al resto de la organización sobre qué prioridad tiene realmente esa función.
La invisibilidad de ese coste es, precisamente, lo que lo hace peligroso. Un gasto que aparece en una factura se cuestiona, se revisa, se compara. Un coste que se reparte de forma difusa entre decisiones más lentas, oportunidades perdidas y carga añadida sobre otras personas no se cuestiona casi nunca con el mismo rigor, simplemente porque no hay ningún documento que obligue a hacerlo.
Aunque no aparezca como línea contable, el coste de una vacante directiva sí se puede aproximar. Se descompone en tres partidas.
| Componente | Qué mide | Por qué se subestima |
|---|---|---|
| Tiempo de búsqueda | Semanas entre la decisión de cubrir el puesto y la incorporación real | Casi nadie fija un plazo máximo antes de empezar |
| Coste de oportunidad | Proyectos y negociaciones que dependían de esa posición y no avanzan | No aparece en ningún informe financiero |
| Riesgo añadido | Decisiones que se toman con menos criterio, sin esa mirada en la mesa | Solo se detecta meses después, cuando ya es tarde |
Cada semana que pasa desde que se decide cubrir el puesto hasta que la persona se incorpora tiene un coste directo, medible en decisiones postergadas. Es el componente más fácil de medir y el que menos se controla.
Todo lo que dependía de esa posición, decisiones, proyectos, negociaciones, y que no avanza, o avanza peor, mientras la vacante sigue abierta.
Las decisiones que sí se toman, pero con menos criterio del que tendrían con la dirección completa presente en la mesa.
Cuando una posición de comité queda vacante, la tentación habitual es tomarse el tiempo necesario para encontrar "el perfil perfecto", sin poner límite al proceso. Es una lógica comprensible, pero tiene un coste que crece cada semana: más decisiones postergadas, más carga repartida entre quienes ya tienen su propia función, y más riesgo de que el mejor candidato disponible hoy ya no lo esté cuando por fin se decida avanzar.
Un proceso de Executive Search bien planteado no sacrifica rigor por velocidad. Reduce el tiempo de búsqueda accediendo directamente a talento cualificado, incluido el que no está buscando activamente, en lugar de esperar a que aparezca en un proceso abierto. La velocidad viene de no perder tiempo esperando a que la persona adecuada llegue por sí sola, no de recortar fases del proceso. Acelerar el proceso sin ese rigor tiene su propio coste, el de una mala contratación directiva, que en muchos casos supera al de mantener la vacante abierta unas semanas más.
Hay un tercer coste, menos visible que los anteriores: el de las decisiones que sí se toman, pero sin la mirada que aportaría la posición vacante. Una decisión comercial sin dirección financiera plena, una decisión de expansión sin dirección de operaciones consolidada. No son decisiones erróneas por definición; son decisiones tomadas con menos contraste del que tendría un comité completo.
Ese riesgo rara vez se descubre a tiempo. Se descubre meses después, cuando el resultado de la decisión ya está tomado y es tarde para corregirlo con la misma facilidad con la que se hubiera corregido durante la propia deliberación. Este riesgo de sucesión y continuidad directiva es uno de los frentes que más está presionando a los comités de dirección industriales en los próximos años.
No hace falta un modelo financiero complejo para empezar a dimensionar este coste. Basta con tres preguntas que cualquier comité de dirección puede responder con honestidad:
Qué decisiones concretas llevan semanas esperando a que esa posición esté cubierta
Cuánto tiempo adicional está dedicando cada persona del comité a cubrir esa función de forma interina,
Qué riesgo se ha asumido en las últimas decisiones importantes por no contar con esa mirada específica.
Las respuestas no darán una cifra exacta, pero sí una magnitud, y esa magnitud suele ser suficiente para justificar destinar más presupuesto y más prioridad a una búsqueda que, de otro modo, se aborda con la misma urgencia relativa que cualquier otra tarea pendiente del comité.
Reconocer el coste de una vacante directiva no significa resignarse a él mientras dura la búsqueda. Repartir de forma explícita y temporal las funciones más urgentes entre miembros concretos del comité, en lugar de dejar que se acumulen de forma difusa, ayuda a contener parte del daño. Cuando la vacante se prevé larga, cubrir esa función con un interim manager, en lugar de repartirla de forma informal, es otra manera de contener el coste mientras avanza la búsqueda. Igual de importante es comunicar internamente que esa vacante es una prioridad activa del comité, no un asunto resuelto en cuanto se abre el proceso de búsqueda, para que el resto de la organización no interprete el silencio como falta de urgencia real.
Antes de plantear cómo cubrir una vacante directiva, vale la pena calcular qué está costando dejarla abierta: en decisiones postergadas, en carga repartida y en riesgo asumido sin dirección plena. Ese ejercicio cambia la urgencia con la que se aborda la búsqueda, y con frecuencia cambia también el presupuesto que la empresa está dispuesta a destinar a resolverla bien y rápido.
El objetivo real de un proceso de Executive Search bien ejecutado es devolverle al comité la capacidad de decidir con la dirección completa.