Al igual que ocurría con aquel 15 de Marzo de 2020, seguro que recordaremos con los años el día de ayer, el 28 de abril de 2025, como un hito que paralizó la península ibérica de forma súbita y sin precedentes. El "cero energético", que comenzó de repente al mediodía con una pérdida instantánea de 15 GW –aproximadamente el 60% de toda la demanda eléctrica nacional en ese instante–, nos ha recordado de la forma más cruda nuestra profunda dependencia de infraestructuras que, hasta ese momento, hemos dado por garantizadas. Hemos vivido por unas horas una disrupción masiva que ha afectado a millones de personas y, por supuesto, a la práctica totalidad de nuestras empresas. Si bien la robustez técnica de la red se puso a prueba, lo que realmente marca la diferencia en la gestión de este tipo de caos es la efectividad del liderazgo y la comunicación estratégica.
En cuestión de segundos, "ayer", hemos visto cómo la vida empresarial y ciudadana se ha detenido. El impacto se ha sentido en múltiples áreas:
La jornada que hemos vivido ha puesto de manifiesto una resiliencia escalonada: crítica en los servicios vitales, pero limitada en la economía general y en la infraestructura crítica de soporte.
Cuantificar el coste total del "ayer" que hemos vivido es todavía complejo, pero las estimaciones iniciales nos están dando ya una magnitud del shock: pérdidas potenciales superiores a los 40.000 millones de euros si consideramos la parálisis económica de un día. Más allá de la cifra macro, las empresas han sufrido pérdidas tangibles:
Este evento ha transformado el concepto abstracto de "disrupción" en un riesgo financiero palpable y de una escala que pocos habían contemplado realmente. La interconexión entre sistemas, como el bancario y las telecomunicaciones, ha demostrado que la resiliencia empresarial en un silo no garantiza la continuidad del negocio si las infraestructuras dependientes fallan.
Ante la emergencia, las empresas activaron sus planes de contingencia, con resultados diversos. La rápida activación de SAIs y generadores fue clave para mantener operativa la infraestructura crítica. Grandes corporaciones con Planes de Continuidad de Negocio (BCP) maduros activaron sus comités de crisis para coordinar la respuesta. Las empresas energéticas colaboraron intensamente con REE en la restauración paulatina del suministro, mientras operadores de transporte gestionaban evacuaciones masivas.
Pero la crisis también evidenció brechas significativas. Muchas organizaciones, la gran mayoría en este "planeta Pyme", se encontraron con problemas de fuerza laboral, con personal incapaz de desplazarse o trabajar por la falta de energía y comunicaciones. Se recomendó incluso que el personal no esencial permaneciera en sus hogares. Esto ha puesto de manifiesto carencias y falta de preparación ante una situación sin precedentes. Nos hemos dado cuenta de que muchos planes son insuficientes ante crisis sistémicas que afectan infraestructuras compartidas, limitando la disponibilidad del talento y afectando las cadenas de suministro
En un momento de crisis, la forma en que deben comunicar las personas al frente de las organizaciones es tan vital como las acciones operativas. La comunicación de crisis no es un añadido; es una disciplina estratégica fundamental para proteger la reputación y la viabilidad organizacional.
El gran desafío fue la caída de las redes de telecomunicaciones, dificultando la recepción de información por canales digitales. Esto realzó la importancia de medios más resilientes, como la radio, enseñándonos que los planes de comunicación deben incluir canales redundantes. Los principios de comunicación efectiva –transparencia, rapidez, empatía, claridad, responsabilidad– se hicieron más relevantes que nunca para gestionar la narrativa y reducir la incertidumbre.
Más allá de la operativa y la comunicación, el liderazgo ha sido, y sigue siendo, un factor diferencial. En momentos de crisis, el talento directivo necesario no solo dirige acciones, sino que moldea la cultura y mantiene la moral. Cualidades esenciales reveladas:
El apagón de "ayer" ha sido un recordatorio severo y de gran valía. Somos vulnerables en un mundo hiperconectado y necesitamos con urgencia fortalecer nuestra capacidad para resistir, adaptarnos y recuperarnos de disrupciones profundas (resiliencia organizacional). Su naturaleza sistémica ha evidenciado nuestra dependencia de sistemas complejos.
La gestión de esta crisis sin precedentes confirma que la comunicación proactiva y un liderazgo decidido, empático y preparado son inseparables de la solidez operativa. No se trata solo de tener la tecnología adecuada, sino de tener los planes, la cultura y, sobre todo, el talento humano capaz de actuar con claridad, decisión y serenidad bajo presión. Las lecciones de "ayer" son una guía clara para las empresas que aspiran no solo a sobrevivir, sino a prosperar en la creciente incertidumbre global.
Ahora, además de tener pilas y una radio analógica en casa, toca reflexionar sobre liderazgo. Esta es nuestra misión habitual en Servitalent.